任何企业都如同河流中的行船，在动态的、不确定的、连续不断的环境中，企业需要建立与之建立“共振曲线”。而惟一能把握这种和谐共振的要素就是组织智慧。

组织智慧：百年传承的密码

一个人可以开创一个强大的王朝，却无法克服自身生命长度的局限；一个明星企业家可以让企业起死回生，但却不可能让奇迹永远持续；而在变化莫测的商业世界里，曾经令企业享受过巨额利润的核心技术会变成明日黄花，曾被企业抓住过的某个市场机会也会像泡沫一样消失。

那么，什么才是持久发展的真谛？

沈东军说，是组织智慧。

沈东军的身份是二元的，他的职务是TESIRO通灵中国区CEO，这也是欧洲在华最大的珠宝零售机构之一；同时，他又是一名正牌的管理学者，作为南京大学商学院的博士后，他在多所大学兼职硕士生导师，并进行管理研究。

如今，他精心研究的成果《组织智慧》，首次提出了“组织智慧”这一最新管理理念，不仅被哈佛《商业评论》总策划忻榕教授称为“使人们终于聆听到了来自东方的原创声音”，还被网友评论为是“继《蓝海战略》后，又一本影响管理学发展进程的畅销书”。沈东军兴奋地期待着，更多的企业能够找寻到自己的传承密码，获得穿越时空的竞争力。

“组织存在智慧差异”

《中外管理》：你提出组织智慧，源于什么？

沈东军：探讨公司持续成功的原因，一直是管理学的一条主线。事实上，这对其他组织也适用。我们认为，除却复杂的管理工具，企业最应该得到传承的其实是一种哲学。

人们可以看到，历史上有很多民族、朝代消失，比如匈奴，比如秦朝。他们其实也曾在英雄人物的带领下辉煌过；还有企业，比如红塔，曾在禇时健的带领下闻名全国，艾柯卡曾拯救过克莱斯勒。但这些都没有持续。

那么，真正的竞争力究竟是什么？

研究那些能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的公司，会发现，它们总有一些非常坚韧的基因，这种神秘因素之于组织，比任何个体都经得起考验。它能够引领组织穿越时空的隧道，突破个体的生命和能力的局限——我们称之为“组织智慧”。

《中外管理》：具体来说，组织智慧是什么？

沈东军：世界上优秀的组织，大到国家、民族，小至企业，家族，能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的，总有一种神秘的因素存在。这种因素被作者称之为“组织智慧”。本书认为，任何组织都和人一样，存在着显著的智慧差异，优秀的组织首要任务是创建自己独特的组织智慧。

中国有句话，“授人以鱼，不如授人以渔”。组织智慧就是这个“渔”。就是企业建立一种内部机制，根据前人的理论和经验，结合自身的特点，在实践中提炼出指导公司发展的规律性的精华，将某个个体的成功发现、创意、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织行为，在公司内部固化、共享、传承。

在这一点上，优秀的公司有着近乎一致的理念。

组织智慧蕴藏着极其丰富的内涵，涉及战略、管理、营销、人力资源、客户服务等等方面。这只“看不见的手”指导着企业的决策和行为，帮助企业在这些领域赢得成功。同时，当企业面临众多机会时，也是企业抉择和判断的依据。

发现你的组织智慧

《中外管理》：对一个组织来说，怎样才能获得组织智慧？

沈东军：组织智慧来源于多方面。可能来自于某个个体——如这个组织的创始者，某个阶段的领导者，某个层级的管理者，甚至于某个普通的成员；可能来源于几乎一闪而过的灵感，或者只是一种经验的积累。

但总体来说，组织智慧来源于对企业成功和失败规律的总结归纳，反过来成为企业发展的方向标。

需要强调的是，组织智慧的形成绝非一朝一夕，更无法由外人代劳。它首先是企业实践的产物，并在实践过程中得到验证和强化。你不需要像瓦特发明蒸汽机那样“发明”自己企业的组织智慧——其实也不可能。关键是你如何选择，从海量的优秀理念中选择吸收企业最需要和最适合的极少数。因此，在包容一切的同时，也要有敢于舍弃的勇气和魄力。

（格言：组织智慧重在选择。从海量的优秀理念中选择吸收企业最需要和最适合的极少数。）

《中外管理》：这种选择，该遵循怎样的标准？

沈东军：其实很简单——始终站在过去、现在和未来之间的交叉点。

回顾过去并深刻反思：过去因何而成功，又因何而失败？把过去成功的规律提炼出来，并加以固化；

立足现在，分析当前的现实状况以及公司的特点和行业的特征。找出对你来说最重要的基因；

着眼未来的发展。

《中外管理》：就像一个人常常并不真正了解自己的优势一样，企业也许并不了解自己是否存在组织智慧？怎样来识别？

沈东军：企业自身会发出一系列信号。比如，开会效率高、总是在统一的原则下行事和决策、通常不需要老板过问也知道该怎么做，人员的流动不会对工作产生很大的影响，员工工作起来很有默契，新进入的员工能力很快得到提高等等。这些都是组织智慧的信号。

《中外管理》：发现自己拥有组织智慧后，该怎样做？

沈东军：假如你的企业已经度过了初创期的混乱，经营管理渐渐步入正轨；假如你的员工们不在你眼皮底下工作；假如你的企业不满足于现有的地盘，正打算向更广泛的地域进发，那么，就该着手提炼组织智慧了。

需要做的是：依据企业自身需要精心选择智慧原料——将智慧原料加工和提炼为智慧精华——把提炼的智慧精华固化成型。

而作为企业的领导者，最重要的一点，就是在企业里建立起一种收集的机制，不断从庞大的智慧库中识别并挑选出优秀的智慧原料。

要说明的是，组织智慧必须通俗易懂，让所有的员工都看得明白，而且照着去做。所以，必须对之作出明确的阐述和清晰的界定——有可能的话，最好采用讲故事的方式，效果会更好。

“成事不靠人，靠组织智慧”

《中外管理》：您认为成事不靠人，组织智慧更可靠？

可以看到，那些在大公司积累了丰富经验的人往往受欢迎，比如唐骏。其实，他的价值即在于他学到了那些大公司的组织智慧。

从微软到盛大，再到现在的新华都实业集团，唐骏的身价越来越高，原因在于他的身上凝聚了优秀公司的组织智慧，这也是他的最大价值。如果聘任他的公司不能将他拥有的组织智慧转化为自己的组织智慧，随着人才的离去，往往会一无所获。

其实，企业如果将自己的命运系于随时会流动的人才身上，就象建立在沙滩的高楼，人一走，高楼就会随之坍塌。为了留住人才，企业往往许以高薪、期权，然而这些措施往往都是“落花有意流水无情”。

企业只有在实践中不断归纳并推广自己的组织智慧，才能使企业成为有思想的生命体，才能实现企业的持续发展。

《中外管理》：那么，组织智慧和企业文化之间的区别是什么？

沈东军：组织智慧是一种理念，但不只是理念。其独特之处在于，背后有一整套在企业里行之有效的支持系统，是能真正落地生根的，而不是空中楼阁。

比如著名的QSCV经营理念，就是麦当劳的“组织智慧”。麦当劳的员工永远是那么训练有素，井井有条，让分散在世界120多国家和地区的3万多家餐厅吃上相同口味的快餐。这源于他们背后有一系列做法：他们有贯彻QSCV经营理念的运营手册，加上严密的培训体系，让每位员工都能按照麦当劳的要求作业。

而我们日常说的企业文化，应该说主要是指价值观，是企业员工共同的价值取向。

当然，我认为，企业文化其实应该囊括组织智慧——价值观不是企业文化的全部，优秀的企业文化还应当形成自己的组织智慧。组织智慧源于企业文化的内在需求并受到强力催化，它符合企业本身的道德标准，并有契合的文化氛围为依托。

《中外管理》：你刚才也提到着眼于未来。随着环境的变化，组织智慧是否也需要变革？

沈东军：当然。达尔文的进化论认为，竞争最激烈的地方也是进化最快的地方；这和今天关于全球竞争的决定性因素——全球化、准入壁垒、行业整合、供应链管理等的争论有着非常相似的地方。

现在企业与环境之间的关系，就如同航行中的船与河流的关系：每一艘企业之船，都航行在动态的、不确定的、连续不断的河流中。这就意味着企业需要建立与环境的“共振曲线”。

而惟一能把握这种和谐共振的要素就是组织智慧。比如惠普之道，自70年前由两位创办人创立以来，一直随着时代的变迁，相应地衍生演化着新的内涵。1999年后更注重客户及市场、速度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。合并康柏后，则更吸收两家之长，发展出最新的内容。

今天的企业需要时刻保持对环境变化的敏锐触觉，才能在环境变化所带来的毁灭性打击来临之前自我进化。但组织智慧的进化或创新不应当远离自己的主轴，也就是企业的愿景、使命和战略。

图说：沈东军兴奋地期待着，更多的企业能够依托自己的组织智慧，获得穿越时空的竞争力。